Projectmanagement - gratis Lessen met Quizzen

Projectmanagement is nuttig in een breed scala aan werkzaamheden waarin gestructureerde planning, coördinatie en uitvoering nodig zijn om specifieke doelen te bereiken. Het starten van activiteiten zonder planning betekent vaak een suboptimaal resultaat of het opnieuw uitvoeren van werk, wat extra tijd en kosten met zich meebrengt.

Een analogie voor deze aanpak is het inpakken van je auto als je op vakantie gaat. Wanneer spullen worden ingepakt direct bij aankomst, dan gebeurt het vaak dat een last-minute item, zoals een voetbal, er niet meer in past. Alle spullen uitpakken voor de kofferbak en opnieuw inpakken lost het probleem vaak op.

Een meer gecoördineerde aanpak, waarbij alle reizigers hun spullen voor de auto leggen voordat het inpakken begint, geeft de mogelijkheid om te plannen welke spullen mee moeten en hoe ze dichter op elkaar passen.

Er moet veel worden beheerd in een project, eigenlijk alles, om het tot een succes te maken. De manier om dit te bereiken is empirisch vastgesteld en gebaseerd op best practices. Enkele bekende raamwerken zijn PMBOK, PRINCE2 en Scrum. Te beheren gebieden zijn:

• Resultaten als onderdeel van de omvang
• Projectplanning maken en volgen
• Kosten bijhouden
• Kwaliteitsborging en -controle
• Toewijzing van middelen
• Duidelijke communicatie en statusrapportage
• Verwachtingen en zorgen van belanghebbenden

Wanneer kan projectmanagement het MEEST waardevol zijn?

Voor welke activiteiten is projectmanagement het MINST nuttig?

Zonder goed projectmanagement kan er op verschillende aspecten veel misgaan. Sommige resultaten komen je misschien bekend voor. Klik om voorbeelden te bekijken.

Wat gebeurt er als de observatie van middelen van een project slecht is?

Wat wordt verwaarloosd als resultaten niet aan de normen voldoen?

Wat veroorzaakt team burn-outs en een laag moreel?

Het leven van een project begint met een idee en eindigt met een resultaat. Om van begin tot eind vooruitgang te boeken, is een indeling in beheersbare fasen aan te raden. Elke fase heeft zijn eigen doel, bedoeld om de onzekerheid te verminderen terwijl de werkzaamheden en kosten toenemen.

Een projectlevenscyclus bestaat doorgaans uit 5 fasen, beginnend bij de Initiatie en eindigend bij de Afsluiting. Fasen volgen elkaar niet noodzakelijkerwijs op in de tijd. Uitvoering en Observatie en Bijsturing vinden gelijktijdig plaats. Bij sommige projecten kan ook de Planning gelijktijdig met de Uitvoering plaatsvinden. In een cyclisch projecttype worden fasen flexibeler gepland, wat betekent dat ze de externe vraag kunnen volgen; tijdens fase 1 wordt de volgende fase 2 gepland, enzovoort.

Een meer statische weergave van de projectfasen is die van een abstractiepiramide. Initiatie staat bovenaan, abstract en algemeen, en Uitvoering onderaan, concreet en specifiek. Planning bevindt zich in het midden en kan iteratief worden vastgesteld door zowel top-down als bottom-up te werken.

Een dynamische weergave van de projectfasen is de Deming-cirkel, waarin de Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt gepresenteerd als raamwerk voor continue verbetering. Deze laat zien hoe de uitvoering continu wordt geobserveerd ten aanzien van de geplande doelen. Indien nodig worden doelen of plan bijgestuurd.

Fasen verschillen per branche, bedrijf of zelfs project. Standaardisatie per branche of bedrijf helpt projecten te vergelijken.

Klik op de volgende fasen voor typische activiteiten.

Fasen worden doorgaans gescheiden door mijlpalen. Hierbij wordt een fase door alle belanghebbenden afgesloten en wordt de volgende fase gedetailleerder afgetrapt dan bij de vorige mijlpaal.

In welke fase voer je een haalbaarheidsstudie uit?

Bij welke fase hoort kwaliteitsborging?

In welke fase rapporteer je de status van het project?

Over het algemeen vormt een Werkverdelingsstructuur (WBS) de basis voor de planning. Het is een hiërarchische decompositie van het werk dat moet worden gedaan. Het heeft een zogenaamde boomstructuur met een wortelknooppunt (project omvang) en vertakkingen naar knooppunten die de omvang verder opsplitsen in details. Een eindknooppunt heeft geen verdere knooppunten meer en wordt een blad genoemd.

Om een ​knooppunt te begrijpen, moet je het hele pad van wortel tot knooppunt volgen. Het aantal knooppunten in het pad is het niveau van het knooppunt. Met een WBS verdeel je een complex resultaat in duidelijk gedefinieerde taken. Deze systematische aanpak verkleint de kans dat relevant werk over het hoofd wordt gezien.

Een eenvoudige manier om de WBS-boom te visualiseren is door tekst te laten springen. De hiërarchische WBS-code toont ook de indeling en het niveau van een knooppunt. Klik op een knooppunt om het volledige pad te bekijken.

The WBS-codes vormen een boom:

Een projectverdeling bestaat uit producten (zelfstandige naamwoorden) en activiteiten (werkwoorden). De meest strikte indeling is het gebruik van producten voor knooppunten en activiteiten voor eindknooppunten. Bij het verdelen in taken gebruik je zelfstandige naamwoorden en werkwoorden per knooppunt.

De inhoud van de uitsplitsing kun je verkrijgen uit:

• Vastgelegde eisen voor resultaten
• Contracten met verplichtingen
• Eerdere projecten voor geleerde lessen of verzamelde gegevens
• Bedrijfsbeleid met betrekking tot projecten
• Juridische beleidsregels die van toepassing zijn op het product of de dienst
• Brainstormsessies met projectteam en experts, bijvoorbeeld met behulp van een mindmap

Hoeveel eindknooppunten bevat het WBS-voorbeeld?

Welk WBS-niveau heeft pad /software/firmware?

Hoeveel eindknooppunten zijn activiteiten in het WBS-voorbeeld?

Om een ​​project uit te voeren, zijn middelen nodig. Er zijn veel soorten middelen, maar de meest voorkomende is personeel dat het werk uitvoert. Personeel kan ook andere middelen nodig hebben, zoals apparatuur, materiaal, producten, externe diensten, enz. middelen hebben met elkaar gemeen dat ze geld kosten en de projectkosten bepalen.

Klik op het middelentype om de definitie te zien:

Meer informatie over typen middelen vind je in de gebruikershandleiding van ProjectWork.

De hoeveelheid werk wordt per WBS-activiteit ingeschat en kan over de teamleden worden verdeeld. De duur van de activiteit is afhankelijk van het aantal toegewezen teamleden en hun beschikbaarheidspercentages.

Personeel en apparatuur worden per tijdseenheid geprijsd en de kosten zijn afhankelijk van de duur van een activiteit. Materiaal en service worden per eenheid geprijsd en kunnen aan zowel producten als activiteiten worden toegewezen, ongeacht de tijd.

Meer informatie over toewijzingen vind je in de gebruikershandleiding van ProjectWork.

Middelen hebben een beperkte capaciteit, wat betekent dat hun hoeveelheid per tijdseenheid beperkt is. Dit is het duidelijkst te zien bij een persoon die niet meer dan 100% kan werken. Als iemand meerdere activiteiten tegelijkertijd moet uitvoeren, overschrijdt dit zijn capaciteit. Ook andere middelen hebben een maximale capaciteit, zoals een vaardigheidsgroep van 3 timmerlieden.

Meer informatie over capaciteit vind je in de gebruikershandleiding van ProjectWork.

Welke bewering over middelen is juist?

Wat bevat een vaardigheidsgroep?

In een planning worden de projectknooppunten, zoals fasen, mijlpalen, locaties, deliverables en activiteiten, in de tijd gerangschikt. De optimale start- en einddatums van activiteiten kunnen worden berekend op basis van hun beperkingen. De start- en einddatums van de knooppunten op een lager niveau in een pad volgen de knooppunten op een hoger niveau. Dit wordt uitgelegd aan de hand van een visualisatie.

Een planning kan zichtbaar worden gemaakt in een zogenaamd Gantt-diagram, vernoemd naar Henry Laurence Gantt, die het diagram rond 1910 ontwikkelde. Het diagram toont de uitvoeringsduur van de WBS-knooppunten langs een horizontale tijdlijn als een balk, en de werkverdeling langs de verticale as. De afhankelijkheden worden aangegeven met pijlen tussen de balken.

Activiteiten in een Werkverdelingsstructuur (WBS) kunnen in de tijd van elkaar afhankelijk zijn. Het is bijvoorbeeld verstandig om eerst een nieuwe functie te ontwikkelen en deze vervolgens te testen, in plaats van andersom.

Afhankelijkheden kunnen algemener worden omschreven als een of meer activiteiten die afhankelijk zijn van een of meer andere activiteiten. Deze afhankelijkheden maken van de activiteiten een werkvolgorde. Bij complexe afhankelijkheden moet je lussen in de werkvolgorde voorkomen. In een Gantt-diagram zien afhankelijkheden er bijvoorbeeld zo uit:

Activiteiten D en E kunnen pas starten als A, B en C klaar zijn. Of een activiteit klaar is, wordt zichtbaar gemaakt met een lijn in het midden van de Gantt-balk. Als de lijn even lang is als de balk, is de activiteit klaar.

Verwar de werkverdeling niet met de werkvolgorde. Knooppunten maken deel uit van de werkverdeling en de werkvolgorde, maar de verdeling maakt geen deel uit van de stroom, zie het voorbeeld in het Gantt-diagram:

Meer informatie over afhankelijkheidstypen vind je in de gebruikershandleiding van ProjectWork.

Je kunt een planning starten door een sjabloon te kopiëren. Het voordeel is dat je de WBS niet helemaal zelf hoeft te maken. Het vergelijken van projecten vanuit dezelfde sjabloon is ook eenvoudiger.

Het is een goed idee om een sjabloon te gebruiken wanneer het een sjabloon is die je zelf hebt gemaakt op basis van een bestaand project. Je kunt verbeteringen die je tijdens de uitvoering van een project hebt gevonden, opnemen in de sjabloon voor toekomstige, soortgelijke projecten.

Het gebruiken van een sjabloon uit een galerij als snelle start heeft nadelen. Het bevat mogelijk niet alles wat je nodig hebt en het aanbrengen van wijzigingen kan veel tijd kosten. Het maken van een WBS is teamwork en een galerijsjabloon kan afleiden of misleidend zijn.

Beperkingen vormen de kern van projectmanagement. De belangrijkste beperkingen zijn omvang, tijd en kosten. De omvang is wat er binnen tijd en budget bereikt moet worden. Lijst met beperkingen:

Het plannen van een project is in essentie het vinden van een planning die aan alle beperkingen voldoet. Deze complexe berekening kan worden uitgevoerd met krachtige projectmanagementsoftware, zoals Microsoft Project en ProjectWork.

De Critical Path Method (CPM) lost de beperkingen van afhankelijkheden en deadlines op door eerst de afhankelijkheden van start tot finish van het project te vervullen en vervolgens terug van finish tot start. De knooppunten met identieke start- en einddata in beide richtingen bevinden zich op het zogenaamde kritieke pad, wat betekent dat elke vertraging voor deze knooppunten resulteert in vertraging voor het project.

Een andere methode die ook de personele beperking omvat, is Critical Chain Project Management (CCPM). Het lost personele conflicten op en maakt expliciet wanneer personeel beschikbaar is in buffers. Als personeel altijd beschikbaar zijn, is de kritieke keten identiek aan het kritieke pad.

Over het algemeen lost Resource Leveling de personele beperkingen op door knooppunten te verschuiven. Het resultaat is dat geen enkele persoon zijn capaciteit overschrijdt.

Een project is per definitie een projectie in de toekomst, daarom is de hoeveelheid werk die nodig is om een Werkverdelingsstructuur te realiseren onzeker. Het effect van deze onzekerheid op de voltooiingsdatum van het project is moeilijk te analyseren vanwege afhankelijkheden: knooppunten die elkaar opvolgen, zullen statistisch gezien hun variantie neutraliseren, onzekerheid in gelijktijdige knooppunten kan elkaar opheffen. Over het algemeen wordt het effect van onzekerheid op de voltooiingsdatum van het project overschat, omdat worst-case schattingen simpelweg worden opgeteld.

In plaats van analyse kan een Monte Carlo-simulatie worden gebruikt, vernoemd naar het casino. In elke berekening wordt een willekeurige selectie uit het onzekere werk genomen volgens een kansverdeling. Elke berekening resulteert in een projectvoltooiingsdatum, die wordt verzameld in een kansverdeling. Uit deze verdeling kunnen betrouwbaarheidsniveaus voor projectvoltooiingsdata worden afgeleid. Om de tijdrovende invoer van een kansverdeling en langdurige berekeningen te vermijden, kun je de invoer beperken tot de meest onzekere activiteiten.

Meer informatie over onzekerheidssimulatie vind je in de gebruikershandleiding van ProjectWork.

Wat is NIET altijd een voordeel van een Gantt-diagram?

Onder welke beperking worden wettelijke normen vermeld?

Welke bewering over onzekerheid is juist?

Dit is waar het echte werk gebeurt. Met een plan op zak klinkt dit misschien makkelijker dan het is. Een planning is een abstractie en een schatting, geen realiteit. Geïdentificeerde risico's kunnen zich al dan niet voordoen. Nieuwe inzichten kunnen veranderingen vereisen. Kortom, nooit saai.

Een project heeft een organisatie nodig met rollen, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen om het werk uit te voeren. Een organigram kan de rollen en structuur visualiseren. Elke rol heeft een duidelijke beschrijving van zijn verantwoordelijkheden nodig. Verantwoording voorkomt onopgeloste problemen.

Vanwege de aard van projecten, die tijdgebonden en multidisciplinair zijn, bestaat de projectorganisatie vaak uit teams van gespecialiseerde afdelingen. Beschikbare personele middelen worden toegewezen aan de verschillende projectrollen. Teamleiders rapporteren aan de projectmanager.

De informatiestroom vormt de brug tussen plan en realiteit in projectmanagement. Het omvat communicatie, mondeling of schriftelijk, en documentatie. Informatie moet worden gepland en beheerd in overeenstemming met de projectdoelen.

Informatie heeft digitale hulpmiddelen nodig voor efficiëntie en effectiviteit, zoals e-mail, chat, videoconferenties voor communicatie en bestandsopslag, tekstverwerkingsprogramma's en spreadsheetsoftware voor documentatie. Er kan meer gespecialiseerde software nodig zijn, zoals planningssoftware, agenda- en kaartsoftware.

Vergaderingen zijn bedoeld om plannen met de werkelijkheid te vergelijken. Voorbeelden van vergaderingen zijn, klik voor details:

Vergaderingen hebben een agenda nodig om zich voor te bereiden en efficiënt te verlopen. De mate van detail in de agenda hangt af van het doel.

Vergaderingen hebben notulen met resultaten nodig en bij regelmatige vergaderingen zijn actiepunten nodig voor de opvolging.

Documentatie in een project kan project- of productgerelateerd zijn. Projectdocumentatie is primair bedoeld voor het projectteam en de organisatie, ook na afsluiting van het project. Productdocumentatie is bedoeld voor de betalende klant en gebruikers van de deliverables na afsluiting van het project. Projectdocumentatie kan worden onderverdeeld in ontwerp- en beheerdocumenten. Ontwerpdocumenten beschrijven de producten en de beheerdocumenten de ontwikkelingsprocessen.

De gewenste lay-out van de documenten, directorystructuur, versiebeheer en toegang moeten zo snel mogelijk worden overeengekomen, bij voorkeur in de initiatiefase. Hieronder zijn enkele documenten gecategoriseerd. Specifieke projecten en branches hebben hun eigen set documenten.

Hier kun je klikken om voorbeelden van documenten per categorie te bekijken.

Wat vergemakkelijkt de informatiestroom?

Welk document is een ontwerpdocument?

Kwaliteit klinkt bekend, maar wat is het? In het algemeen: voldoen aan de verwachtingen van de klant. Meer specifiek: het voldoen aan vooraf vastgestelde specificaties zonder gebreken.

Het voorkomen van defecten is waar kwaliteitsborging (QA) op gericht is, in plaats van het detecteren ervan met kwaliteitscontrole (QC). QA speelt een belangrijke rol in de productie, waar productvariatie tot een minimum moet worden beperkt om herbewerkingskosten en vertragingen te verminderen. QA kan ook worden toegepast op andere bedrijfsactiviteiten, zoals projecten, met name op de ontwikkelingsprocessen en -methoden.

Enkele QA-methoden zijn, klik voor details:

Wijzigingsbeheer behandelt individuele wijzigingsverzoeken, in tegenstelling tot verandermanagement, dat zich bezighoudt met veranderingen in de strategie van organisaties. Wijzigingsbeheer is onderverdeeld in de volgende opeenvolgende stappen. Klik voor details.

Centraal onderdeel van Wijzigingsbeheer is het Change Control Board, waar bovenstaande stappen worden gecoördineerd en uitgevoerd.

Het verwerven van goederen, diensten of werken van een externe leverancier is een integraal onderdeel van veel projecten. De inkoop is onderverdeeld in de volgende opeenvolgende stappen. Klik voor meer informatie.

Vaak wordt het inkoopproces na afsluiting van het project overgedragen als onderdeel van supply chain management.

Wat is de relatie tussen kwaliteitsborging (QA) en kwaliteitscontrole (QC)?

Welke bewering over Wijzigingsbeheer is waar?

Welke bewering over Inkoop is waar?

Tijdens de uitvoering van een project is observatie vereist om te zien of alles volgens plan verloopt. Als er verschillen worden opgemerkt, is bijsturing nodig.

Een eenvoudige en effectieve manier om te observeren, is door de voortgang van alle activiteiten te volgen. Bij een lange en complexe activiteit is het lastig om de voortgang in te schatten en wordt de voltooiing pas laat afgevinkt. Wanneer je een lange activiteit opsplitst in meerdere, bondigere activiteiten, worden vertragingen sneller opgemerkt.

De voortgang van een knooppunt volgt de voortgang van de knooppunten op een hoger niveau. Omdat eindknooppunten geen knooppunten op een hoger niveau hebben, kan hun voortgang worden ingevoerd.

Onzekere gebeurtenissen kunnen ertoe leiden dat een planning moet worden herzien. Daarom is het noodzakelijk om risico's vooraf te identificeren en te registreren. Risico's die je identificeert, kunnen eerder worden vermeden en wanneer ze zich voordoen, is de reactie al bekend.

Een risico kan worden gekwantificeerd door de waarschijnlijkheid en de impact ervan in tijd, geld of een andere categorie te vermenigvuldigen. Alle risico's kunnen in een matrix worden berekend, zodat je de hoogst gewaardeerde kunt vinden die een actieplan vereisen.

Wanneer de projectplanning wordt aangepast, is het handig om te onthouden waar je vandaan komt. Dit kun je bereiken door een basislijn voor de planning vast te stellen voordat je deze aanpast.

Een baseline helpt ook om de vertraging in de projectvoltooiing te voorspellen, op basis van de Earned Value Method (EVM). Deze methode creëert een curve van start tot finish op de horizontale as en de geaccumuleerde hoeveelheid werk verticaal. Meestal verschijnt er een S-vormige curve.

Meer informatie over basislijnen vind je in de gebruikershandleiding van ProjectWork.

Welke bewering over Vooruitgang is juist?

Welke bewering over Risico is NIET correct?

Mocht je vragen of feedback hebben over deze lessen, laat het dan weten!

Neem contact op met de helpdesk.